La première phase du projet , menée de septembre 2016 à fin juin 2018, a permis d’établir le core model de la solution tout en revenant à une version standard de l’outil (à plus de 80 %) dans une solution on premise en V13.4. Ceci au moyen d’une refonte de processus et parfois même de certaines organisations internes lorsque cela s’avérait nécessaire.

Ce core model, à ce stade, était déployé sur l’ensemble des sites français, belges et brésiliens.

Outre le retour au standard de l’ERP, cette première phase du projet a également permis de déployer un portail unique pour nos clients, regroupant les fonctionnalités de configuration et de prise de commande machines ainsi que celles du service après-vente.

La deuxième phase du projet consistait à déployer le core model (sur le périmètre ERP) au sein de la filiale italienne Manitou Italie, qui utilisait un autre ERP que M3, mais aussi à construire un core model pour le Warehouse Management System (WMS).

L’ensemble de la solution a ensuite été déployée dans nos filiales indiennes au cours d’une troisième phase projet.

La quatrième et dernière phase consistait à déployer le core model pour les filiales américaines, comprenant notamment deux sites de production, un centre de pièces détachées et deux PDI.

Nous avons tout d’abord visité les quatre sites : le siège social à West Bend, Wisconsin, le centre de pièces détachées à Chicago et deux usines dans le Dakota du Sud. Les usines n’étaient pas informatisées : IFS était déployé uniquement au siège. Nous avons donc décidé d’organiser quatre kick-offs. Un sur chaque site.

Les équipes projets qui ont travaillé sur le déploiement aux Etats Unis sont les mêmes que celles qui ont réalisé le déploiement des filiales indiennes, mais renforcées. Nous avons ainsi pu capitaliser sur l’expérience et les compétences acquises lors des phases précédentes du projet.

Les déplacements ont été conséquents pour les équipes. Tous les trois mois, l’équipe française (19 personnes) se rendaient aux États-Unis.

Nous avons également créé une équipe locale aux États-Unis de 17 key users. Celle-ci est venue à trois reprises pendant deux semaines en France. Cela a vraiment permis de créer des liens entre les équipes. France et US, mais aussi entre les key users américains. Ces échanges et ces voyages ont généré une véritable émulation au sein des équipes américaines, qui se sont pleinement investies dans le projet et en ont été très satisfaites.

Tout au long du projet, nous avons été accompagnés par les équipes d’Authentic. Elles nous ont soutenus aussi bien en France qu’aux États-Unis.

Pour le go-live, nous avons fait venir 70 personnes de France sur une période de six semaines. Des utilisateurs de longue date de la solution en France permettant d’assurer un support des équipes locales durant les premières semaines de démarrage. Les équipes projet, elles, se relayaient toutes les deux à trois semaines assurant ainsi une réactivité dans la solution des problèmes. Avec ce dispositif, nous avons démarré tous les sites en même temps.

Pendant les quatre premières semaines, nous avons organisé des points d’avancement journaliers sur tous les domaines. Nous communiquions l’état des applications, les anomalies, le nombre de tickets en cours et leur avancement.

Nous avons rencontré quelques soucis de montée en charge, mais ce n’était pas dû au système : c’était davantage un problème d’ajustement organisationnel. Finalement, tout s’est très bien passé. Fin décembre, nous avons réalisé le reporting du chiffre d’affaires et mené la validation des audits financiers sans aucun souci.

Le domaine sur lequel nous avons relevé le plus de challenges est la finance. Mais Authentic nous a apporté toutes les compétences et tout le support dont nous avions besoin et nous avons pu démarrer sans problème. Nos équipes ont encore gagné en compétences et nous sommes désormais autonomes sur tous les domaines. L’expérience et les compétences acquises par nos équipes lors du projet en Inde a été déterminante dans la réussite du déploiement américain.

L’un des plus gros défis de ces projets a été la standardisation des données. Nous avions des centaines de milliers d’articles qui pouvaient ne pas avoir la même référence d’un pays à l’autre. La migration de ces données, compte tenu de la volumétrie, pouvait prendre plusieurs jours. Il a donc fallu trouver un moyen de synchroniser le démarrage avec la migration des données.

Un autre point majeur a été la migration des interfaces. Il ne suffisait pas de migrer d’IFS vers M3 : il fallait aussi reprendre toutes les interfaces des applications gravitant autour. Soit plus de 24 applications. Nous devions également démarrer notre nouveau PLM !

Ce projet a été un véritable challenge technique et organisationnel.

Avec ce dernier déploiement, Manitou Group dispose désormais d’un même outil pour toutes ses filiales dans le monde. M3 est désormais le cœur du système. Ce socle commun va permettre à l’avenir de déployer de nombreuses solutions et de disposer d’informations consolidées grâce aux outils de BI. Nous avons également mis en place un système de coordinateurs IT : un en France et un dans chaque pays. Et, afin de garder la cohérence du système d’information et d’accompagner ses évolutions, nous avons créé une cellule référentielle, pilotée par les métiers, afin de maintenir le cap. Tout est en place pour le développement de Manitou Group.

Un projet de cette envergure est aussi une grande et belle aventure humaine. Les équipes françaises ont dû s’adapter à la culture américaine, et inversement et cela s’est fait progressivement et très naturellement.

L’équipe informatique américaine, initialement sur IFS, est passée sur M3. Ses membres ont dû se familiariser avec un nouveau produit. Ils ont relevé le défi, adhéré au projet et se sont formés. Et tout s’est très bien déroulé. Certains key users fonctionnels ont d’ailleurs intégré le service informatique, qui a gagné en transversalité. Nous disposons désormais d’un solide support informatique aux États-Unis.

Ce projet a véritablement créé un sentiment d’appartenance à Manitou Group. Nous avions un taux de turnover élevé aux États-Unis. Aujourd’hui, nos key users sont toujours en poste.

Lorsque l’aventure s’est terminée, nous avons dû penser à la prochaine étape pour l’équipe projet et trouver les meilleures opportunités dans des services opérationnels. Cette période a été délicate : revenir à un fonctionnement quotidien après plusieurs années de projet n’a pas été simple. Les équipes étaient très soudées et heureuses de travailler ensemble. Il y a eu une période d’adaptation. Ce projet de longue haleine a réellement contribué à renforcer la cohésion : nos équipes sont plus soudées que jamais.

Nous entretenons une véritable relation de confiance et de partenariat durable avec Authentic. Nous avons réalisé ces quatre projets avec eux, et ils nous accompagnent depuis longtemps.

Dès que nous avons besoin de support ou rencontrons une problématique, ils répondent présents pour nous assister et apportent des solutions.

A propos de MANITOU

Manitou c’est plus de 60 ans d’expérience, une présence dans 140 pays, 10 sites de production, 7 centres logistiques de pièces de rechange. Marque phare de Manitou Group, son siège social est basé en France, à Ancenis – Loire Atlantique.

Manitou Group a la volonté de répondre aux enjeux de son temps. C’est pourquoi il continue à développer un grand nombre d’innovations capables d’améliorer les performances des machines, d’accroître le confort des utilisateurs, de réduire le TCO des équipements et leur impact environnemental. Le tout au travers de leurs marques principales : Manitou & Gehl.

Avec un chiffre d’affaires en 2024 de 2,7 milliards d’euros, Manitou Group emploie aujourd’hui 6 000 collaborateurs dans 140 pays.

Plus d’information sur le site Manitou Group.