L’interview de Damien PETITJEAN
Directeur Transformation chez Groupe DARON
Fin janvier 2026, Groupe DARON déploie Infor M3 CloudSuite™ après 15 mois de projet dans sa filiale au Congo. Retour d’expérience sur un projet de transformation digitale complexe au cœur d’un métier peu connu.
Pouvez-vous vous présenter, préciser votre rôle chez DARON et votre rôle dans ce projet ERP ?
Damien Petitjean : Mon département s'occupe de la transformation du groupe en termes de mises en place de nouveaux process ainsi que les outils associés. Dans ce projet j’avais le rôle de Sponsor en tant que directeur du département transformation mais j’étais également fortement impliqué dans le projet comme je connaissais M3 et que j’ai creusé les nouvelles fonctionnalités de la partie Cloud comme les EDA pour tester et voir ce qui pouvait faciliter l’utilisation en amenant plus d’ergonomie et de personnalisation sans entrer dans du spécifique.
Pouvez-vous présenter votre groupe et ses activités ?
Damien Petitjean : Daron Group fait du Shipchandling, c’est-à-dire de l’avitaillement de navires. C’est globalement un métier de distribution, on fait venir des produits ou on les source localement, on les stocke et on les livre. Nous sommes présents en Afrique du Sud, en Angola, au Gabon, au Congo et au Mozambique. Nous avons également des centrales d’achat basées en Europe.
Sur place, nous disposons d’entrepôts et de chambres froides à partir desquels nous livrons directement les navires. Cela concerne aussi bien des produits alimentaires — fruits et légumes, viandes, produits secs — que des produits techniques comme des lubrifiants, de la peinture, des échelles ou des cordages. En résumé, tout ce dont un bateau peut avoir besoin lorsqu’il fait escale.
Quelle place le Congo occupe-t-il dans votre organisation et pourquoi avoir commencé le déploiement par cette filiale ?
Damien Petitjean : Dans le cadre du projet d’implémentation de notre CloudSuite Infor M3, nous avions déjà déployé un premier Core Model destiné aux centrales d’achat. Avec le Congo, l’objectif était différent : il fallait construire un nouveau Core Model dédié au métier du shipchandling, qui pourrait ensuite être déployé dans l’ensemble de nos filiales africaines. Cela impliquait notamment d’intégrer la gestion d’entrepôt, la mobilité, la préparation des commandes, la traçabilité et les particularités commerciales du shipchandling.
Historiquement, notre filiale au Congo est la plus importante, la plus ancienne et probablement la plus mature en matière de processus de shipchandling. Elle a été créée dans les années 1960 et le Congo a longtemps constitué le principal marché du groupe. C’était également un environnement moins complexe pour construire le Core Model. Au Gabon, par exemple, nous exploitons également un supermarché qu’il faudra intégrer au périmètre. Nous souhaitions donc commencer par un site permettant de limiter les éléments susceptibles de complexifier le paramétrage du modèle.
Le Congo constituait donc à la fois un projet de transformation de la filiale et la première étape de la construction d’un modèle groupe.
Comment fonctionnaient vos différentes entités avant l’implémentation la plateforme Infor M3 ?
Damien Petitjean : Chaque site fonctionnait de manière relativement indépendante. Chaque entité avait sa propre base de données et son propre référentiel hébergée sur un serveur local, sans interfaçage entre les systèmes. Cette organisation correspondait davantage à une somme d’entités individuelles qu’à un fonctionnement véritablement intégré au niveau du groupe.
Les systèmes n’étaient pas interfacés et certains processus étaient encore réalisés en dehors du logiciel. Notamment la préparation des commandes, par exemple, les équipes imprimaient des feuilles, préparaient physiquement la commande puis effectuaient les vérifications en cochant la fiche papier avant expédition.
Quels étaient les principaux défis opérationnels et difficultés que vous rencontriez dans le pilotage des entités du groupe ?
Damien Petitjean : Nous commencions à atteindre les limites de notre ancien système. Nous nous rendions compte que la technologie existante ne nous permettait plus de faire tout ce que nous ne voulions ni ce que nous envisagions dans le futur.
Nous avions de plus en plus besoin de connecter les systèmes entre eux, de développer et d’intégrer de nouvelles fonctionnalités (Catalogue en ligne, Bi, Automatisation, etc.). Il y avait également des demandes croissantes en matière de traçabilité, notamment la gestion par lots et des dates d’expiration, qui n’était pas possible dans notre ancien logiciel.
Nous n’avions pas de système commun et les sites fonctionnaient avec leurs propres bases de données et leurs propres référentiels.
Le passage à M3 nous apporte déjà une meilleure visibilité sur ce qui se passe. C’est important parce qu’avant, nous ne disposions pas de ce même niveau d’information et de structuration. Le reporting reste encore à construire, mais nous savons maintenant que nous avons les données et les moyens nécessaires pour aller beaucoup plus loin.
La préparation et le passage de commande constituaient des processus particulièrement structurants pour notre activité. Nous vendons à des clients mais aussi à des bateaux, et le couple client-bateau est essentiel. Un même bateau peut avoir plusieurs clients : l’un pour la nourriture, par exemple, et un autre pour l’entretien technique. Nous devions donc réussir à reproduire cette logique dans M3 sans trop dépayser les équipes par rapport à leur fonctionnement quotidien.
Pourquoi avoir choisi de déployer Infor M3 et quels étaient les objectifs principaux du projet ?
Damien Petitjean : Nous avions déjà réalisé un premier projet M3 sur notre centrale d'achat et avions besoin de créer un nouveau "core model" spécifique au shipchandling pour nos filiales africaines.
Lors du choix de l’ERP, nous pensions prendre des solutions dirigés pour les PME mais nos contraintes de fonctionnement (multi société, multi devise, vente inter groupe, contraintes légale, WMS, etc.) nous ont vite amené vers des plus gros comme SAP Dynamics et M3. M3 a été choisi pour son fonctionnement éprouvé dans le milieu de la distribution et car les tests de connexion réalisés en Afrique se sont avérés meilleurs que ceux des concurrents (comme SAP ou Dynamics) face aux latences importantes sur ce continent. Cela a beaucoup joué dans notre choix.
Les objectifs étaient multiples : remplacer nos systèmes historiques devenus limitants, digitaliser les processus encore réalisés sur papier, automatiser certains échanges, améliorer la traçabilité et structurer les données.
Quels bénéfices attendiez-vous de ce nouveau projet ?
Damien Petitjean : Nous voulions automatiser les commandes de réapprovisionnement des sites africains vers les centrales d’achat, digitaliser la préparation des commandes et disposer d’un suivi plus précis. Nous attendions une structuration solide de nos données, condition indispensable pour pouvoir mettre en place de la Business Intelligence (BI) et de l'Intelligence Artificielle (IA). Nous attendions aussi un suivi plus précis de nos process en entrepôt et une gestion de la traçabilité de nos produits.
Pour nous, l’ERP constitue vraiment la brique indispensable : si nous n’avons pas une structure solide, nous ne pouvons pas correctement développer ces nouveaux usages
Pour nous, l’ERP constitue vraiment la brique indispensable : si nous n’avons pas une structure solide, nous ne pouvons pas correctement développer ces nouveaux usages
Pourquoi avoir choisi Authentic pour ce projet ?
Damien Petitjean : Nous avions déjà travaillé avec le tandem Infor / Authentic sur notre premier projet pour la centrale d'achat. La relation s'était toujours très bien passée, nous avions appris à nous connaître et nous étions contents de travailler ensemble.
Leur capacité à s'adapter à notre mode de fonctionnement de projet très atypique, et la qualité de leurs conseils pour nous guider sur les bonnes pratiques métiers issues de leurs expériences chez d'autres clients nous a particulièrement convenu.
Nous avons tout de même interrogé d'autres intégrateurs pour comparer, mais il n'y avait aucune raison de ne pas continuer avec Authentic. Il avait la connaissance des équipes, du projet et nous étions satisfait.
Comment le projet était-il organisé ?
Damien Petitjean : Pour le projet, nous avons privilégié une approche très opérationnelle. Nous ne suivons pas nécessairement des méthodologies projet extrêmement strictes car nous avons un objectif fort de déployer le plus vite possible sur tous nos sites et donc nous cherchions avant tout l’efficience.
Nous voulions aussi disposer le plus rapidement possible de processus que nous pouvions réellement tester. C’est en mettant les mains dans le système que l’on identifie la plupart des problématiques. Nous avons donc essayé d’aller au maximum dans cette direction, en repoussant certains sujets qui n’étaient pas indispensables au démarrage afin de nous concentrer d’abord sur les processus importants.
Nous voulions aussi disposer le plus rapidement possible de processus que nous pouvions réellement tester. C’est en mettant les mains dans le système que l’on identifie la plupart des problématiques. Nous avons donc essayé d’aller au maximum dans cette direction, en repoussant certains sujets qui n’étaient pas indispensables au démarrage afin de nous concentrer d’abord sur les processus importants.
Au niveau des équipes, nous avions tiré les enseignements du premier projet, que nous avions essentiellement réalisé à deux au niveau du département transformation. Nous l’avons étoffé. Deux personnes côté technique, deux personnes plus axées métier, une personne pour la partie PMO et moi-même en support en fonction des besoins. Nous avons mis en place des key users et impliqué les cadres locaux.
Le rythme a été assez soutenu. Dans ce type de projet, certaines personnes peuvent être très sollicitées pendant plusieurs semaines alors que d’autres disposent temporairement de davantage de temps. Nous avons donc cherché à développer la polyvalence de l’équipe et à faire monter plusieurs personnes en compétence.
Notre objectif était aussi d’être aussi indépendants que possible. Nous avons besoin de faire nous-mêmes pour comprendre ce qu’il est possible de réaliser dans M3.
Quels processus avez-vous traités en priorité ?
Damien Petitjean : Nous avons attaqué la partie données assez tôt, car nous savions que cela prendrait du temps. Au départ, nous avons travaillé avec de petits jeux de données, mais suffisamment représentatifs pour que les équipes puissent réellement se projeter.
Ensuite, notre priorité a été tout le déroulé du passage de commande et les opérations dans les entrepôts. Pour ces dernières, nous avions besoin de faire des ateliers pour déterminer précisément comment nous allions fonctionner. La préparation de commande présentait beaucoup de contraintes propres à notre métier. Nous voulions donc sécuriser ce fonctionnement et éviter de trop dépayser les équipes par rapport à la manière dont elles avaient l’habitude de traiter quotidiennement les commandes.
Quels processus avez-vous volontairement reporté ?
Damien Petitjean : Nous avons repoussé les interfaçage notamment avec nos centrales jusqu’à ce que tous les éléments liés à la commande soient correctement définis. La partie ordre d’achat a également été traitée plus tard. Elle existait déjà dans le Core Model des centrales d’achat et nous savions globalement comment elle fonctionnait.
Nous avions une idée générale de l'organisation cible, mais nous voulions surtout nous caler sur les processus standards de M3 qui représentent ceux de la distribution. Notre mot d’ordre, qui était déjà celui du projet des centrales d’achat, était très clair : zéro spécifique.
Nous avions une idée générale de l'organisation cible, mais nous voulions surtout nous caler sur les processus standards de M3 qui représentent ceux de la distribution. Notre mot d’ordre, qui était déjà celui du projet des centrales d’achat, était très clair : zéro spécifique.
Vous avez néanmoins développé votre propre solution de mobilité. Pourquoi ?
Damien Petitjean : Nous avions besoin de fonctionnalités qui n’étaient pas toutes disponibles dans la solution Infor et surtout d’un fonctionnement hors connexion. Dans notre contexte, c’est indispensable. Il faut pouvoir travailler sans connexion Internet puis transmettre la transaction lorsque la connexion revient. Factory Track ne répondait pas à cette contrainte.
Nous aurions préféré éviter de développer notre propre système, mais le fonctionnement hors ligne constituait un point bloquant. Nous avons donc développé notre propre système de mobilité, qui devait naturellement fonctionner correctement avec le paramétrage M3.
Nous aurions préféré éviter de développer notre propre système, mais le fonctionnement hors ligne constituait un point bloquant. Nous avons donc développé notre propre système de mobilité, qui devait naturellement fonctionner correctement avec le paramétrage M3.
Comment les équipes Authentic vous ont-elles accompagnés sur ce projet ?
Damien Petitjean : Authentic nous a beaucoup guidés sur les bonnes pratiques métier, en s’appuyant notamment sur leur expérience acquise auprès d’autres clients. Cela nous a énormément aidés. Ils nous ont aussi accompagnés sur le fonctionnement des modules, le paramétrage et les sujets que nous ne maîtrisions pas.
Le pilotage projet côté Authentic a aussi été réalisé de manière efficace. Même lorsque les consultants n’étaient pas physiquement présents, ils restaient disponibles pour répondre à nos questions et nous accompagner.
Comme nos équipes interne étaient suffisamment autonome, ce mode de fonctionnement à distance s’est très bien passé.
Comment avez-vous préparé les équipes locales à ce changement technologique important ? Comment la conduite du changement a-t-elle été gérée ?
Damien Petitjean : Nous avions anticipé et commencé à préparer les équipes depuis deux ans avec l’introduction de systèmes de douchettes et l’utilisation de téléphones pour la réception des marchandises. L’objectif était d’habituer progressivement les équipes à réaliser certaines opérations sur des terminaux mobiles. Cela a permis de réduire le gap au moment du passage à M3. La marche a passé était important et nous avons essayé de le faire en plusieurs fois en amont et pendant le paramétrages pour que la dernière soit la moins haute possible.
Pour le premier déploiement, nous avons choisi de nous arrêter à un niveau de processus permettant que la marche ne soit pas trop importante. Nous continuerons ensuite à développer les usages progressivement pour nous rapprocher de notre cible.
Quelles contraintes spécifiques avez-vous rencontré sur ce projet ?
Damien Petitjean : Les déplacements au Congo sont relativement compliqués. Nous avons donc réalisé pratiquement tout le projet à distance avec les consultants Authentic.
Nous avons même effectué le plateau de tests et le go-live sans consultant Authentic sur place, à l’exception de Magalie qui était venue sur une partie du plateau de tests. Notre propre équipe s’est en revanche déplacée au Congo pour accompagner les utilisateurs locaux. Pendant le plateau de tests, l’objectif était vraiment de vérifier que le modèle fonctionnait. Une fois cette étape passée, nous savions que le cœur du système était opérationnel, même s’il restait naturellement des éléments à corriger.
Un projet de cette ampleur peut donc être mené majoritairement à distance ?
Damien Petitjean : Oui mais je pense qu’il y a une condition importante : les équipes côté client doivent disposer d’un niveau d’autonomie suffisant sur le logiciel.
Nous étions assez confiants sur notre niveau d’autonomie. Tant que nous avions les consultants Authentic disponibles pour répondre à nos questions et nous guider sur les sujets que nous ne maîtrisions pas, cela fonctionnait très bien.
Si nous avions identifié de gros écarts pendant les plateaux de tests, nous aurions envisagé de faire venir des consultants Authentic en renfort. Cela n’a finalement pas été nécessaire.
Comment la formation des utilisateurs a-t-elle été organisée ?
Damien Petitjean : Authentic nous a formés sur les modules de l’ERP, puis nous avons nous-mêmes formé nos utilisateurs. Nous nous sommes aussi beaucoup formés de manière autonome notamment sur les EDA et IEC. Sur la partie gestion des commandes, nous avons beaucoup utilisé Experience Designer et nous avons développé nous-mêmes les interfaces. Nous étions donc directement en mesure de former les équipes à leur utilisation.
Quels résultats observez-vous depuis le go-live ?
Damien Petitjean : Il est encore un peu tôt pour mesurer réellement les gains de temps puisque, au moment de l’interview, nous n’avons que deux mois et demi à trois mois de recul. Il faut aussi comprendre qu’un certain nombre d’opérations qui étaient auparavant réalisées en dehors du logiciel sont maintenant intégrées au système. Les utilisateurs ont donc parfois l’impression de passer davantage de temps dans l’ERP, ce qui est effectivement le cas sur certaines étapes.
Mais cela nous permet d’obtenir un niveau d’information que nous ne pouvions tout simplement pas avoir auparavant. Une partie des gains est donc encore peu visible pour les utilisateurs : ce sont en quelque sorte des gains cachés. L’intégration de la finance et la facilité de se connecter de partout sont les retours positifs que l’on a eu immédiatement
Quel retour avez-vous des utilisateurs sur la solution ?
Damien Petitjean : Globalement, nous avons des retours positifs. Experience Designer nous a beaucoup aidés à adapter et optimiser l’ergonomie de M3 à nos processus et fonctionnements. Sans cet outil, je pense que l’acceptation par les utilisateurs aurait été beaucoup plus difficile.
Quels bénéfices opérationnels sont déjà clairement visibles ?
Damien Petitjean : Niveau reporting, nous avons mis en place quelque chose de relativement basique mais nous avons déjà une meilleure visibilité sur l’ensemble de nos opérations. Nous savons maintenant que nous avons les moyens d’aller beaucoup plus loin dans les analyses et de pouvoir construire un système de reporting plus complet et performant.
Les gains sont également très concrets côté finance grâce à l’intégration directe des opérations et de la finance. Lorsqu’une facture est émise, elle apparaît désormais immédiatement dans le compte client. Auparavant, ces informations étaient basculées pendant la nuit. Aujourd’hui, c’est instantané, ce qui apporte un vrai gain en matière de suivi. Pour le DAF, c’est un vrai plus. Nous pouvons également relier les ordres d’achat aux factures fournisseurs, ce qui n’était pas possible auparavant.
Autre changement important : les utilisateurs peuvent maintenant se connecter facilement depuis pratiquement n’importe où. Avant, ils devaient être sur le site ou passer par un VPN, avec un logiciel qui devenait extrêmement lent à distance. Sur ce point, les équipes ont immédiatement vu la différence.
Les gains sont également très concrets côté finance grâce à l’intégration directe des opérations et de la finance. Lorsqu’une facture est émise, elle apparaît désormais immédiatement dans le compte client. Auparavant, ces informations étaient basculées pendant la nuit. Aujourd’hui, c’est instantané, ce qui apporte un vrai gain en matière de suivi. Pour le DAF, c’est un vrai plus. Nous pouvons également relier les ordres d’achat aux factures fournisseurs, ce qui n’était pas possible auparavant.
Autre changement important : les utilisateurs peuvent maintenant se connecter facilement depuis pratiquement n’importe où. Avant, ils devaient être sur le site ou passer par un VPN, avec un logiciel qui devenait extrêmement lent à distance. Sur ce point, les équipes ont immédiatement vu la différence.
Le nouvel ERP vous permet-il également de répondre à de nouvelles contraintes réglementaires ?
Damien Petitjean : Oui. Nous avons notamment de plus en plus de demandes autour de la facturation électronique dans les pays africains. Nous voyons clairement que nous n’aurions pas pu répondre correctement à ce type d’évolution avec notre ancien système. Pour mettre en place ces nouveaux fonctionnements, nous avons besoin d’un ERP moderne et structuré.
Quels bénéfices voyez-vous au niveau groupe ?
Damien Petitjean : Le principal bénéfice est de pouvoir structurer progressivement le groupe autour de processus et de référentiels communs. Nous construisons une base articles, fournisseurs et clients commune. Cela nous permet de sortir d’une logique où chaque entité fonctionne indépendamment. Cette structure commune constitue aussi le socle nécessaire pour développer ensuite la BI, l’intelligence artificielle, davantage d’interfaces et de nouveaux services.
Enfin, le Core Model doit également nous permettre de déployer rapidement de nouveau site. C’est un outil conçu pour accompagner la croissance du groupe.
Quel a été le principal facteur de réussite du projet ?
Damien Petitjean : Pour moi, le principal facteur de réussite est d’abord le facteur humain. En interne, cela repose clairement sur la polyvalence de l’équipe et sur son niveau d’autonomie dans le paramétrage de M3.
Ensuite, il y a le lien avec Authentic et la capacité de leurs équipes à s’adapter à notre mode de fonctionnement projet. Tous les intégrateurs ne pourraient pas forcément travailler de cette manière, mais l’équipe Authentic a très bien réussi.
Ensuite, il y a le lien avec Authentic et la capacité de leurs équipes à s’adapter à notre mode de fonctionnement projet. Tous les intégrateurs ne pourraient pas forcément travailler de cette manière, mais l’équipe Authentic a très bien réussi.
Quelles sont vos prochains axes de transformation ?
Damien Petitjean : Nous avons principalement trois grands axes : la Business Intelligence et l’intelligence artificielle et davantage d’interfaçage avec nos clients et nos fournisseurs. C’est vraiment le triptyque sur lequel nous souhaitons avancer.
Quel bilan faites-vous de la collaboration avec Authentic Group ?
Damien Petitjean : Au début du projet, nous étions sur un lancement assez classique. Il nous a fallu un peu de temps pour nous ajuster et nous comprendre mutuellement. Ensuite, nous avons trouvé un fonctionnement qui nous apportait le cadre minimum nécessaire en matière de gestion de projet, tout en conservant suffisamment de flexibilité pour rester efficients.
Authentic a su nous les mettre sur la bonne voie et nous accompagner tout au long de ce projet en faisant preuve d'une grande souplesse et d'une grande capacité d'adaptation. Nous avons apprécié leur réactivité la première semaine de go live pendant laquelle nous nous sommes sentis soutenus même en étant complétement en distanciel.
Quelles sont maintenant les prochaines étapes de la transformation digitale du groupe ?
Damien Petitjean : Le déploiement de nos autres sites. Le Core Model construit au Congo a précisément été conçu pour être déployé dans les autres filiales africaines. Le Gabon est prévu en Octobre 2026, puis l’Angola courant 2027, probablement au début de l’année. Nous avons conscience que c’est un rythme de déploiement très élevé et qu’il impose de faire des concessions, notamment sur la consolidation du core model, mais les apports d’un ERP comme M3 pour notre Groupe est un élément clé de son objectif de croissance et de modernisation.
" Authentic nous a beaucoup guidés sur les bonnes pratiques métier, en s’appuyant notamment sur leur expérience acquise auprès d’autres clients. Cela nous a énormément aidés. "
A propos de Groupe DARON
Le Groupe Daron est un groupe familial d’avitailleurs créé en 1959 en Afrique. Il développe ses activités autour de deux métiers principaux, l’avitaillement de navires (Shipchandler) et la Supply Chain, allant du sourcing international jusqu’aux solutions d’acheminement des produits dans le monde entier.
Pour en savoir plus : https://www.daron-group.com/fr
A propos d'Infor
Infor est un éditeur mondial d’applications d’entreprise métier, spécialisées par secteurs d’activité et déployées dans le Cloud, développant des solutions complètes pour les principales industries qu’il adresse. Plus de 60 000 organisations dans plus de 175 pays font confiance aux 17 000 collaborateurs d’Infor pour les aider à atteindre leurs objectifs commerciaux.
